Combien coûte la vente directe 1ère partie : le calcul

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Vous mettriez-vous au régime à l’aveugle, sans connaître et contrôler votre poids, sans balance ? Alors, pourquoi, en tant que professionnel, souhaitez-vous stimuler votre vente directe sans en connaître le coût ?

Peu de sujets de base sur la commercialisation hôtelière sont aussi mal connus et maîtrisés et font l’objet d’autant de manipulations. Nous entendons des hôteliers affirmer : « Cela ne me coûte rien », des rapports financés par les OTA concluent qu’ils supportent les mêmes coûts élevés que les intermédiaires, tandis que d’autres déclarent que personne n’a aucune idée du coût.

La majorité des hôteliers indépendants ne sauraient chiffrer cette valeur. Connaître cette donnée justifiera et vous permettra de quantifier les actions de renforcement de la vente directe aux dépens d’autres canaux, et auxquelles vous pourrez ajouter une prévision des économies qu’elles supposent.

Parlons de coût, notamment de son pourcentage, et particulièrement de la vente directe en ligne : sans inclure les supports offline (téléphone, call center…). Le coût est loin d’être la seule variable à contrôler. Nous concentrer sur ce dernier ne veut pas dire dévaloriser d’autres valeurs essentielles et complémentaires, comme le tarif moyen.

Dans cet article, nous rassemblons tout ce qu’il faut savoir pour faire la lumière sur le sujet. Dans cette première partie, nous analysons pourquoi vous devriez connaître ce coût, pourquoi cela s’avère si compliqué et, surtout, comment le calculer. Dans un second temps, nous parlerons du chiffre approprié, de la manière de réduire les coûts mais aussi de comment identifier et augmenter les investissements nécessaires.

Avant de vous lancer dans le calcul, tenez compte de ces quatre points :

1. Nous recherchons un pourcentage

Les intermédiaires de type agency supportent un coût transparent : leur pourcentage de commission, que l’on connaît avant même de recevoir la première réservation. Nous n’avons pas besoin d’obtenir le montant en euros de leur commission payée chaque mois, ni leur production en réservations générées. Cela n’affecte pas la période que nous souhaitons mesurer : future ou passée, longue ou courte. Le pourcentage typique avoisine les 16%-25%.

Pour pouvoir comparer, dans la vente directe nous souhaiterions arriver au même type de donnée : le pourcentage du coût, DÉPENSES divisées par RECETTES. Simple ? Oui, mais le chemin est semé d’embûches qui expliquent le mystère qui entoure cette donnée et que vous devez connaître avant d’obtenir le chiffre de votre coût.

2. Coûts fixes : assignez-leur une période d’amortissement

La vente directe nécessite des investissements fixes : récurrents ou payables en une fois, qui s’amortissent pendant une période donnée. Les intermédiaires, eux aussi, dans leurs finances internes, supportent ce type de dépense mais ils la traduisent à l’hôtel par un simple coût en pourcentage, ou fee, par réservation. Concernant la vente directe, personne ne fera le calcul au nom de l’hôtel.

Dans la liste des dépenses, vous ne devriez pas indiquer le montant total de la dépense mais celui qui correspond à la période que vous souhaitez analyser.

3. Excluez les coûts de branding ou répartissez-les entre plusieurs canaux

Il existe une frontière diffuse entre le fait de promouvoir l’hôtel (branding) et celui de promouvoir la vente directe de l’hôtel. Un même investissement couvre fréquemment les deux objectifs, c’est pourquoi nous devons séparer le coût total pour ignorer la partie branding.

• Branding : action destinée à la promotion générale de l’hôtel/chaîne par rapport à la concurrence.
• Vente directe : correspond uniquement à l’action qui dirige particulièrement la réservation vers les moyens de l’hôtel/chaîne : celle qui s’effectue sur le site internet officiel ou l’appli.

La frontière peut s’avérer confuse. En cas de doute, répondre à ces deux questions permet de faire la distinction immédiatement :

Question 1 : Cela profite à tous les canaux de vente de l’hôtel ?
Dans ce cas, il s’agit de branding. Si cela profite à certains canaux et non à tous, nous devrions le répercuter uniquement sur ces canaux et le répartir entre eux.

Question 2 : Si l’hôtel/chaîne ne disposait pas de vente directe, réaliserait-il également cet investissement ? Le ferait-il mais dans une moindre mesure ?
La réponse nous dira dans quelle proportion nous devons l’assigner à la vente directe.

 

 

Appliquer les questions à chacune des lignes de dépenses revient à dire que la majorité d’entre elles devraient être « libérées » de branding. Exemples de dépenses qui contiennent probablement les deux composantes :

• Site internet de l’hôtel, et par conséquent SEO : attribuables en partie seulement à la vente directe car remplissent des fonctions qui vont bien au-delà : image, service client, information générale sur l’hôtel (spa, restaurant, salles de réunions…).

• Programme de fidélisation : proportionnellement au fait de savoir si des clients issus de canaux indirects peuvent également participer.

• SEM : ne devrait pas être imputé à 100% si le contenu s’étend au-delà de la gestion de la vente directe, par exemple les campagnes génériques d’Adwords.

• Call Center, départements de réservations, chatbot, etc. : servent de multiples canaux mais les clients directs sont peut-être plus demandeurs de leurs services. Devraient également être répartis sur la vente directe offline si, par exemple, ils gèrent des réservations téléphoniques.

• Avantage Business Tripadvisor (ex-espace contacts), Trivago Manager Pro, etc. : permettent la promotion de l’URL de l’hôtel mais offrent d’autres avantages d’ordre général sans rapport avec la vente directe.

• L’appli d’une chaîne : remplit une fonction qui va au-delà : check-in en ligne, service client…

• Publicité, réseaux sociaux, e-mail marketing… : incluent clairement une composante branding.

En revanche, il existe des dépenses clairement liées à la vente directe, attribuables à 100% : technologie de réservations (moteur), investissements CPC-CPA sur les méta-moteurs, services de soutien (Triptease, Flip.to, etc.) ou coût opérationnel d’un service « prix minimum garanti » dans une chaîne d’hôtels.

D’un autre côté, ne tenez pas compte des dépenses communes attribuables à tous les canaux de façon égale (channel manager, PMS, etc.).

Si quelqu’un se pose la question: Non, les intermédiaires en général n’investissent pas dans le “branding” de l’hôtel. 

Devrions-nous réaliser le même exercice de « transparence » de leurs commissions pour obtenir le véritable coût d’intermédiation ? L’argument est-il justifié ?

Non, pour une raison : les intermédiaires, en particulier les grandes OTA, ne font pas seulement la promotion de notre établissement, mais également celle de nos concurrents et, par conséquent, promouvoir tout le monde revient à ne promouvoir personne. Le coût intermédiaire, supporté par l’hôtel, sert davantage à faire de la publicité et à renforcer l’intermédiaire lui-même.

4. Du côté des recettes, faut-il prendre en compte les montants réservés (pick-up) ou les séjours ?

Sur une période donnée, les recettes peuvent être considérées de deux manières :

• Réservations effectuées : le montant de ces réservations reçues au cours de cette période, sans tenir compte des dates de séjour
• Séjours : les recettes des clients qui ont séjourné à l’hôtel au cours de cette période, indépendamment du moment où la réservation aura été effectuée

Le premier cas, les recettes des réservations effectuées, semble être une meilleure donnée grâce à sa traçabilité supérieure : la conséquence de nos investissements se reflète avant et plus directement sous la forme de nouvelles réservations. Si nous attendons la date où s’effectue le séjour, cela augmenterait la distance et la dissociation entre l’action et la mesure du résultat.

Malgré tout, les réservations effectuées ont un inconvénient : nous devons leur ôter les annulations …qui n’ont peut-être pas encore eu lieu en totalité s’il s’agit d’une période récente. Dans ce cas, nous devons faire une estimation qui soustrait ces éventuelles annulations.

Au travail ! Calculez votre coût en quatre étapes simples sur le modèle suivant

Vous pouvez désormais préparer votre calcul. N’oubliez aucun coût. Les intermédiaires accusent avec raison les hôteliers d’oublier les différentes dépenses liées à la vente directe. Ces derniers ont tendance à ne prendre en compte que la plateforme de ventes, celle qui réalise la transaction, la technologie de réservations.

Les lignes de dépenses à prendre en compte incluent divers concepts mais tout hôtelier peut aisément en faire la liste puisqu’il les a souscrits et payés. Au pire, cela nécessitera une communication entre les départements (marketing, administration…) ou entre le niveau chaîne-centrale et l’hôtel. Si vous ne disposez d’aucun chiffre, peut-être souffrez-vous d’un problème opérationnel ou de communication interdépartementale : commencez par le résoudre.

Voilà douze lignes de dépenses typiques :

1. Site internet de l’hôtel/chaîne : design, contenus, textes, traductions, photos, hébergement domaine…
2. Une appli de l’hôtel/chaîne
3. Technologie (moteur) de réservations
4. Technologies de soutien/renforcement (Tripatease, Flip.to, etc.)
5. SEO
6. SEM /SEA (CPC, affiliation, display, prospection…)
7. E-mail marketing
8. Investissement dans les programmes CPC-CPA des méta-moteurs
9. TripAdvisor Avantage Business (ex-Espace contacts) ou Trivago Manager Pro
10. Call center et départements des réservations, chatbot
11. Programme de fidélisation
12. Tout autre investissement qui vise comme objectif la vente directe plus que les autres canaux

Suivez ces quatre étapes :

1. Définissez la période que vous souhaitez analyser
2. Imputez les recettes de la vente directe de cette période
3. Imputez le montant de chaque dépense :
   • Si c’est un pourcentage, calculez le montant en appliquant le pourcentage aux recettes
   • S’il est fixe, assignez-lui un amortissement et imputez uniquement la partie qui correspond à la période à analyser
4. Assignez le pourcentage qui correspond à la vente directe (pas de branding)

Assurez-vous de ne pas mélanger les montants avec ou sans taxes.

Créez une copie de ce fichier sur Google Drive et c’est parti pour le calcul !

 

Une étape de plus : distinguer le coût d’acquisition du coût de rétention

Nous pouvons savoir comment les différencier mais cela va demander plus d’efforts dans la classification de nos données. Les recettes comme les dépenses devraient être étiquetées en tant qu’acquisition/rétention, ou les deux.

Du côté des coûts :

• Comme acquisition, nous inclurions : SEO/SEM d’actions ou campagnes destinées à capter de nouveaux clients
• Comme rétention, ceux  destinés aux programmes de fidélisation
• Le reste des lignes communes devrait être réparti entre les deux proportionnellement à leurs recettes

Du côté des recettes : nous devrions séparer le montant des clients fidèles de celui des non fidèles (acquisition) : nous pouvons identifier les clients fidèles/habitués si nous disposons d’un système d’enregistrement-identification dans notre système de réservations, ou bien par l’usage d’un code de fidélité, ou bien parce que le PMS ou le CRM nous les communiquent.

Cette distinction nous incite à utiliser le coût pour définir des actions que nous évoquerons dans la deuxième partie. Quel coût devrions-nous rechercher ? Pourquoi autant d’hôtels investissent-ils si peu ? Comment pouvons-nous réduire les coûts superflus? Le coût optimal est-il un objectif en lui-même ? …C’est là que cela va à devenir vraiment intéressant.