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Il y a vingt ans, les tarifs nets (de commissions) étaient d’usage et les hôtels connaissaient presque par cœur la rentabilité de chacun de leurs canaux. En réalité, l’analyse se faisait en seulement quelques clics sur le PMS. En revanche, ce que les hôtels ignoraient, c’était le prix de vente au public de leurs chambres et, par conséquent, ce que payaient les clients pour ces dernières. C’est pourquoi, ils n’avaient pas connaissance de l’argent qu’ils cessaient de gagner et qui était empoché par les tour-opérateurs et les agences.
De nos jours, le panorama est très différent. Bien que quelques canaux continuent de payer des tarifs nets aux hôtels, comme le modèle merchant d’Expedia, la majorité des canaux en ligne utilisent les tarifs « bruts » commissionnables. Grâce à ce changement, les hôtels et les OTA se sont emparés d’une grande partie du business, qui se trouvait auparavant dans les mains des tour-opérateurs et des agences. Les hôtels ont cependant perdu en chemin le contrôle de l’indicateur ou KPI le plus important : le prix net (ou net ADR en anglais) que générait chaque canal.
À première vue, cela semblait une grande victoire avec un péage « acceptable ». Pour retrouver à nouveau le prix net, les hôtels décomptaient simplement la commission et ils l’obtenaient. Cela n’était pas aussi rapide et automatique qu’auparavant mais simple malgré tout.
Malheureusement, cette simplicité n’a pas duré longtemps. De nouvelles réductions et coûts (commissions, investissements en marketing et frais financiers) sont apparus, et vont demeurer, venant grandement compliquer le travail d’extraction du prix moyen net, en le transformant en un processus manuel enclin aux erreurs. En réalité, la majorité des hôtels ignorent actuellement combien d’argent ils gagnent par mois (ou perdent, selon la manière de voir les choses) sur chaque canal. La difficulté de calculer le prix moyen net, couplée au manque d’automatisation des PMS et à l’obsession pour le RevPAR (qui ignore les coûts), ont poussé le secteur hôtelier à établir un nouveau KPI de rentabilité : « la commission moyenne ». Un indicateur sans nul doute beaucoup plus facile à calculer mais totalement trompeur car très loin de refléter la rentabilité de chaque canal. En réalité, son utilisation conduit les revenue managers à prendre de mauvaises décisions comme :
- Favoriser les canaux qui semblent être « plus économiques » (car ils ont des coûts inférieurs), mais qui en réalité disposent d’un des prix moyens nets les plus bas de l’ensemble des canaux. Booking.com est l’exemple le plus pertinent.
- Accepter, sans broncher, chaque nouvelle ruse que les OTA sortent de leur chapeau. Des initiatives qui entraînent toujours des remises ou des coûts supplémentaires et qui mettent toujours plus de pression sur un prix moyen net déjà bas.
- Développer considérablement le canal direct, pensant qu’il s’agit du plus rentable, ce qui est le cas dans la majorité des cas, mais qui, mal géré, peut s’avérer être le contraire.
Une analyse rigoureuse du prix moyen net est une tâche et un objectif fondamental d’un bon revenue manager. Une analyse qui va au-delà de « commissions moyennes » et qui tient compte de toutes les remises et de tous les types de coûts. Cette analyse devrait figurer dans la to-do list de tout hôtel et être réalisée idéalement chaque mois ou, au maximum, chaque trimestre.
La célèbre « visibilité » sur les OTA et leurs péages
Ces dix dernières années, les OTA ont connu un grand succès en introduisant l’idée que la « visibilité » impliquait un « péage ». Si vous souhaitiez apparaître dans les premières positions d’une OTA, il fallait donner quelque chose en retour. Elles ont suggéré une multitude de programmes aux noms sophistiqués : Preferred Partner de Booking.com, Genius et Booking Network Sponsored Ads, Expedia Rewards et Travel Ads, remises sur mobiles, ventes flash, figurent parmi les exemples. Les hôtels ont adhéré, de manière excessive, non seulement à une de ces options mais à un grand nombre d’entre elles (et même simultanément) en aspirant à cette « visibilité incrémentale » tant promise. En agissant ainsi, non seulement ils ont perdu le contrôle de leur prix de vente au public, mais également le contrôle des frais qu’ils payaient aux OTA. Il en a résulté une baisse drastique de leurs prix moyens nets sans que la plupart d’entre eux ne s’en rende compte.
Nous pouvons diviser ces « activateurs de visibilité » (en anglais visibility booster) en deux catégories :
- « Activateurs par le coût » : les hôtels paient davantage l’OTA (commission supérieure ou autres taxes).
- « Activateurs par la remise » : les hôtels baissent leur tarif mais paient la même commission.
Les deux types d’activateurs (coût et remise) ont un impact négatif, bien que de manière différente, sur la rentabilité de votre hôtel, c’est-à-dire sur votre prix moyen net. Tandis que les activateurs par le coût affectent la commission ou le coût, les activateurs par la remise abaissent directement le prix que paie le client. Dans les deux cas, néanmoins, l’impact sur le prix moyen net est très similaire.
Nous pouvons voir l’impact par un exemple simple :
En dépit d’un impact négatif similaire sur la rentabilité, les activateurs de visibilité par la remise sont mieux perçus par l’industrie hôtelière car :
- Ils n’augmentent pas le « coût » ou la « commission », un point qui n’est du goût de personne et qui, de plus, va à l’encontre du nouvel indicateur trompeur de rentabilité hôtelière adopté par l’industrie.
- Les revenue managers peuvent décider d’appliquer une remise sur le tarif mais n’ont pas toujours le pouvoir d’augmenter le coût du canal. Pour ce faire, ils ont parfois besoin de l’approbation d’un tiers.
Coûts de distribution, financiers et marketing
Une erreur classique, au moment d’évaluer la rentabilité d’un canal, est de considérer la commission comme l’unique coût. Malheureusement, il y a de plus en plus de types de coûts que les hôtels prennent rarement en compte dans leurs analyses.
Coût de distribution : il s’agit de la commission qui est payée au canal pour les réservations générées. Quelques questions à prendre en compte au moment de calculer le coût de chaque canal :
- Impôts/Taxes : certains canaux appliquent la commission sur le prix final de vente au public en incluant les impôts/taxes, ce qui est absurde, mais le secteur hôtelier l’a étonnamment accepté.
- « Resort fee » : certains hôtels, surtout aux États-Unis et aux Caraïbes, utilisent ces fees pour réduire artificiellement le prix de la chambre. Certains canaux appliquent la commission sur la taxe du complexe touristique (comme Booking.com) et d’autres non (comme Expedia).
- B2B et tour-opérateurs : certains coûts de distribution ne sont pas payés sur chaque réservation mais en fin d’année, si certains objectifs de revenus ont été atteints (rappel). Si c’est votre cas, vous devriez prendre en compte cette commission supplémentaire dans votre analyse.
Coûts financiers : il s’agit du coût qu’il faut payer pour obtenir les revenus.
- Pour les réservations avec « paiement direct à l’hôtel », le coût varie entre 0,5% et 1% en Europe et 3% en Amérique.
- Pour les OTA qui paient au moyen d’une VCC (carte de crédit virtuelle), le coût financier que vous supportez s’élève de 3% à 3,5%. Booking.com et Expedia paient, majoritairement, au moyen de VCC, bien que les deux entités proposent l’alternative du virement bancaire à certains de leurs clients.
Coûts marketing : il s’agit de l’investissement que font les hôtels dans le but de faire la promotion de leurs hébergements à l’intérieur de chaque canal.
- Marketing sur les OTA : les deux plus connues sont Expedia Travel Ads et Booking Network Sponsored Ads. Les deux fonctionnent sur un modèle CPC (coût par clic).
- Marketing du canal direct : multitude d’initiatives différentes pour développer la vente directe. Il faut inclure ici Google Ads, l’investissement sur les metasearch, le retargeting ou les campagnes d’e-mail marketing. Il faut tenir compte de tous les frais de marketing, que ce soit sur un modèle de commissions ou sur celui de coût par clic. Ici vous trouverez un document qui recense tous les coûts en lien avec le canal direct.
- B2B et tour-opérateurs : certains canaux demandent encore des investissements de marketing axés sur l’impression de brochures. La grande partie (si ce n’est tout) de cet argent est destinée, en revanche, à la publicité en ligne.
Nous allons voir deux exemples avec les OTA les plus importantes sur un mois quelconque. Vous devriez pouvoir obtenir cette information assez facilement.
Imaginons un budget fictif quelconque. Nous supportons des commissions (17% de la part de Booking.com sur les prix PVP donc 18,7%), des investissement en marketing et des coûts financiers, comme les virtual credit card ou VCC pour Booking.com et le modèle d’agence d’Expedia, tandis que pour le coût du modèle merchant d’Expedia, nous acceptons des virements bancaires, sans coût pour l’hôtel par conséquent. Pour réaliser cet exercice, vous devez obtenir vos propres chiffres.
Bien qu’une bonne analyse des coûts soit essentielle, elle ne suffit pas pour savoir quel est le canal le plus efficace. Si nous regardons uniquement les coûts, il semble que le modèle merchant d’Expedia soit le plus efficace, alors que nous savons tous que ce n’est pas le cas.
Obtenir le prix moyen net par canal : comment combiner les tarifs nets/bruts, les remises et les trois types de coûts
Il faut tout d’abord établir la période pour laquelle vous souhaitez effectuer votre analyse. Cela peut être un mois, plusieurs mois ou une année entière. Toujours par date de séjour ou de départ (non par date de réservation).
Vous devez d’abord vous arrêter sur votre CRS ou PMS. Il serait bon de disposer des revenus et du nombre de nuitées par canal. A ce niveau, tous les activateurs de visibilité par une remise que vous avez appliqués ont déjà réduit vos revenus et votre prix moyen. Si votre CRS/PMS ne dispose pas de cette information par canal, il se peut que vous deviez accéder également à l’extranet des OTA. Continuons sur notre exemple antérieur. Nous mettons en évidence en bleu les chiffres que nous ajoutons au modèle.
Une première conclusion est que le prix moyen sur votre PMS/CRS n’est pas un indicateur valable, puisque dans la comparaison nous mélangeons « les torchons et les serviettes », c’est-à-dire, les tarifs nets et bruts. Si votre RevPAR provient de ce prix moyen, votre analyse comporte un énorme biais en faveur des canaux bruts. Une autre variable qui peut affecter le prix moyen de chaque canal est celle du type de chambre et la segmentation des revenus par occupation. Supposons, pour cet exercice, que tous les canaux vendent tous les types de chambres. Si ce n’est pas le cas, il sera recommandé d’intégrer cette différenciation dans l’analyse.
C’est le moment d’introduire vos coûts (les trois types) dans votre tableau. Les coûts de chaque canal avec leurs revenus et nuitées :
Comme il existe des coûts qui sont sous forme de commission, mais que d’autres sont en valeur monétaire, vous devrez opérer quelques ajustements. Mais cela n’est pas un problème. Il suffit de séparer les coûts en % et en euros pour avoir une image plus claire. Les chiffres en bleu correspondent à nouveau aux éléments que vous avez saisis dans le modèle.
Nous sommes à deux doigts de notre objectif de prix moyen net. Comme nous disposons du coût en € (euros), nous allons calculer les revenus nets et le prix moyen net. Nous sommes à présent en mesure de dire quel canal génère le plus de prix moyen net à votre hôtel. Dans cet exemple, Expedia dispose d’un prix moyen net inférieur à celui de Booking.com, ce qui indiquerait qu’il s’agit d’un canal moins efficace. D’après notre expérience dans la réalisation de ces analyses, Booking.com est parfois moins efficace et à l’inverse, il s’agit parfois d’Expedia. Vous devez faire vos propres calculs. C’est pourquoi, ne vous laissez pas influencer par cet exemple et ne généralisez pas.
Si vous souhaitez un template (modèle) pour effectuer votre propre analyse, n’hésitez pas à remplir le formulaire ci-dessous et nous vous l’enverrons.
Une multitude de variables et de segments à analyser
L’analyse précédente couvre l’essentiel, qui est le canal direct, ainsi que les deux OTA les plus importantes au monde, en divisant Expedia en son modèle merchant et agence. Cependant, il est possible de détailler n’importe quel canal en tous les segments qui peuvent être consultés.
Ne serait-il pas formidable de connaître les revenus de Booking.com ventilés par tarifs mobiles et Genius ? Et de connaître la rentabilité de tous les canaux d’affiliation d’Expedia (Expedia.com, Hotels.com, Orbitz.com, ainsi que le trou noir de EAN ou Expedia Affiliate Network) ? Peut-être que cette information vous aidera à revoir votre décision de participer à tous ces programmes et activateurs de visibilité tels que Genius ? Quant au canal direct, pourquoi ne pas ventiler vos revenus en revenus courants, revenus par metasearch, revenus issus de la fidélisation, etc. ? Une fois que vous pourrez obtenir les revenus et les nuitées de chaque groupe, il n’y aura pas de limite dans votre analyse.
Ne serait-il pas extraordinaire de disposer de cette analyse chaque mois ? Ou chaque trimestre ? Ou par an ? Cela est possible sans aucun doute et devrait être réalisé. La question est de savoir par où commencer et quelles sont les étapes à suivre.
Conclusion
La grande complexité de l’écosystème de la distribution actuelle a conduit l’hôtel à émettre des hypothèses sur les coûts et la rentabilité de chaque canal. Mais cette analyse est mauvaise en général, car elle est basée sur beaucoup de suppositions, et incomplète car elle n’intègre pas toutes les remises et les coûts. Le faible niveau d’automatisation du PMS/CRS et le manque d’incentives appropriés pour les revenue managers (dont les objectifs sont alignés sur le RevPAR au lieu du RevPAR net) ne simplifient pas les choses non plus. Il résulte de tout cela que les OTA captent de plus en plus de parts de marché, en jouant avec de multiples « activateurs de visibilité » que de nombreux revenue managers acceptent sans sourciller. L’efficacité des OTA est loin de ce qu’elles peuvent prétendre et, peu à peu, elles grignotent les marges de l’industrie hôtelière.
La bonne nouvelle est que la solution est à votre portée. Il est en réalité très simple de changer la manière d’évaluer la rentabilité du canal, en laissant de côté la commission moyenne et en adoptant le prix moyen net en tant qu’unique indicateur valable. Une fois que vous aurez établi un framework de prix moyen ou un ADR net, et que vous l’aurez incorporé à l’ADN de votre hôtel, vous vous trouverez face à l’opportunité d’augmenter le GOP sans même avoir à toucher à la ligne des revenus (et par conséquent la combinaison prix moyen / occupation).
